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Penso que, isoladamente, o maior desafio das chamadas firmas de consultoria ou de serviços profissionais (do inglês professional services) é o marketing. Não há competência que resista ao desconhecimento por parte da clientela. Este é um mal que aflige, sobretudo, as pequenas empresas. Quando elas se iniciam, normalmente pela coligação de alguns talentos em determinada área (treinamento, advocacia, fisioterapia, arquitetura) a maior preocupação é sempre demonstrar competência. Acontece que se os sócios se engajam diretamente em projetos ou na própria prestação de serviço, sobra muito pouco tempo para vender, inclusive as continuações dos próprios projetos que estão sendo executados. Então, pode ocorrer o pior para uma firma destas. Um longo intervalo entre um serviço e outro, com custos que jamais serão recuperados. Nas firmas maiores, com muitas pessoas, é possível criar-se um setor específico de marketing, ou o que é melhor, liberar-se tempo dos sócios ou dos consultores com maior experiência para a obtenção de novos negócios. Os chamados gerentes de projeto devem, também, receber incentivos especiais para perseguirem projetos decorrentes (follow-on) ou detetarem novas oportunidades de negócios. O fato de estarem na casa do cliente quase todos os dias, em contato com gestores e executivos, deve ser aproveitado ao máximo. Isto só pode acontecer quando existe tempo liberado para este fim, como reuniões, visitas e almoços de negócio. Portanto, investir em relacionamento é básico para a sobrevivência das empresas de serviços profissionais e não é apenas uma questão de competência. E nem pode ser entendido como perda de tempo faturável.
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Outro grande desafio será a retenção de talentos. Nunca é demais relembrar, em País onde quase tudo passou a ser descartável. Nos diversos ramos de serviços profissionais existe uma competição desenfreada por nomes reconhecidos por parte da clientela. Às vezes o valor de uma consultoria é medido menos pelo nome da firma do que por um ou dois consultores que fazem parte da equipe. Assim, estes talentos devem ser particularmente incentivados para que permaneçam na firma. O mais usual é oferecer-lhes parte na sociedade. Tornando-se donos eles passam a ter um grande interesse no sucesso da empreitada. Neste ramo, duas coisas são também fundamentais, além da capacidade de vender. Talento e agilidade.
Recomendo leitura de um clássico de David Maister - Managing the Professional Service Firm.
(05 de junho de 2014)

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