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Competências Essenciais
Carlos G. Vieira
Você, certamente, já ouviu falar muitas vezes nas chamadas core competencies (se ainda não ouviu, está mais do que na hora de procurar saber o que são), que nós traduzimos aqui como competências essenciais. O conceito é relativamente fácil de ser assimilado, mas como podemos de fato determiná-las?
Competências Essenciais
Carlos G. Vieira
Você, certamente, já ouviu falar muitas vezes nas chamadas core competencies (se ainda não ouviu, está mais do que na hora de procurar saber o que são), que nós traduzimos aqui como competências essenciais. O conceito é relativamente fácil de ser assimilado, mas como podemos de fato determiná-las?
A melhor maneira de que dispomos, ainda, é o de estudar em detalhe os processos da empresa. Para cada processo produtivo, devemos decompô-lo em suas atividades e tarefas, e indagar que papéis são exercidos para que estas atividades se realizem a contento.
Em seguida, podemos agrupar as tarefas pelos papéis, e inferir as habilidades necessárias para que estas tarefas sejam conduzidas com qualidade. Algumas destas habilidades serão requeridas em determinados níveis de proficiência, e estas tarefas têm uma importância maior ou menor para que as atividades tenham um alto desempenho.
Depois, podemos ponderá-las e agrupá-las por ordem decrescente de valor, conseguindo assim definir que competências são mais relevantes para o conjunto dos processos em análise. Se, arbitrariamente, estabelecermos, por exemplo, um corte nas vinte competências mais relevantes, poderíamos chamá-las de competências essenciais, e conceder a estas uma atenção toda especial, porque podemos afirmar, com certeza, que estas são as que mais influenciam os resultados da organização.
Então, parece óbvio, que estas habilidades, não raro requeridas em mais de um processo, determinam em que grau a organização controla o seu próprio futuro, e sua capacidade de permanecer competitiva em um mercado em constante mutação. Se estas habilidades, além de refletirem os processos atuais, incorporam também expectativas de mudanças futuras, então elas também constituem a certeza de sobrevivência da empresa. Ora, se elas são tão vitais, então não deveriam ser terceirizadas, isto é, transferidas para outra organização. Elas definem, por assim dizer, o âmbito e a missão de nossa empresa. E, agora, quanto às pessoas que as possuem?
Poderão as pessoas, agora tornadas quase como que fornecedores independentes de talento, determinar também as próprias core competencies? Achamos que sim. Mais ainda, achamos que cada profissional tem a obrigação de refletir sobre sua competência em geral e escolher as habilidades que mais promovam a sua empregabilidade.
Fizemos um exercício sobre que competências um gestor, por exemplo, poderia eleger como sendo suas essenciais, e chegamos ao resultado a seguir. Agrupamos em quatro grandes grupos as habilidades, consideradas, digamos, genéricas. Em seguida, procuramos identificar quais são elegíveis.
(1) Supervisão e liderança - coaching / construir e liderar equipes multifuncionais / treinar e desenvolver subordinados / motivar pessoas /desenhar programas de incentivos para alto desempenho.
(2) Comunicação e interpessoal - saber ouvir /falar em público /conduzir reuniões eficazes /comunicação oral e escrita / relacionamento com clientes / empatia.
(3) Gestão de Tarefas - habilidade de empreender/conhecimento do negócio/ planejar objetivos e tarefas / orientação para resultados /gerenciamento do tempo, prioridades / saber distribuir recursos.
(4) Conceitual e cognitivo - análise e solução de problemas / pensamento estratégico / avaliação de risco.
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