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Quem seriam estes seres chamados de gerentes de projeto? No século passado, foram os condutores de grandes obras de engenharia, como Itaipu, especialistas em PERT/CPM e organizações matriciais. Ser mulher era condição, geralmente, negativa para exercer este papel. Na década de 80, gerentes de projeto foram designações temporárias, destinadas a resolver o problema de colocação de executivos não demissíveis. E agora?

Tom Peters, em seu famoso Liberation Management (publicado pela primeira vez em 1992), afirmou que o projeto é tudo, baseado na observação da empresa de consultoria McKinsey. 

Harvey Wagner, um dos donos da empresa americana Teknekron (criada lá na década de 60, 1968 para ser exato, com vários professores de Berkeley), definiu o tipo de empresa que fundou como sendo uma escola de empreendedores. Cada linha de negócio tinha um par de empreendedores, com sólida base tecnológica, um voltado para fora, tratando de vender, e outro voltado para dentro, tratando de projetos.

Quer ler mais sobre o que aprendemos nos últimos 40 anos, mas que parece estarmos esquecendo? Antes que IA tome o nosso lugar. Veja aqui em Vececom Gestão este artigo inteiro e outros que talvez possam lhe interessar.

Carlos G. Vieira (10 de dezembro de 2025)

Já pensou em adotar um mentor mais jovem?

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O mentoring é uma das coisas mais fascinantes e difíceis de serem implementadas em uma corporação. Quem pode dispor de tempo para orientar e ensinar os talentos mais jovens, quando nem sabemos se eles vão permanecer na empresa pelos próximos dois anos? Infelizmente, isto é verdade. Mas mesmo assim, corporações que se preocupam em formar seus talentos executivos continuam concedendo uma atenção especial ao processo de mentoring. Na IBM, por exemplo, era bem conhecido o programa shadow, onde um potencial para alta gerência era designado para acompanhar o dia-a-dia de um executivo, e com isso ter uma visão privilegiada do que acontece nos altos escalões. Continue lendo

 

Este livro foi escrito há mais de trinta anos. De lá para cá, gerente virou gestor, surgiu a tal de governança corporativa, mas a prática de gestão continua fundamentalmente a mesma. Os desafios da administração no Brasil, e no mundo, tornaram-se apenas mais agudos, o uso de tecnologia nas últimas décadas foi avassalador, como já previam os autores, a globalização foi implacável com a ineficiência e alguns temas como ética empresarial e gestão da coisa pública, por exemplo, tocados de leve no texto, viraram manchete das páginas e programas policiais em 2014.

O livro tinha uma proposta instigante para a época em que foi publicado - a de que seria possível praticar um estilo brasileiro de administrar, que incorporasse algumas características nossas, que diferem daquelas de outros povos e que representassem uma vantagem competitiva. Sem nenhuma pretensão a Peter Drucker e outros clássicos do pensamento administrativo dos Estados Unidos e da Europa, os autores (pessoas comuns como se intitularam) ousaram propor que os gestores brasileiros fossem se inspirar nos apresentadores de programas de auditório, como o saudoso Chacrinha, nas escolas de samba e nas milhares de pequenas empresas existentes no Brasil.

O gestor seria um verdadeiro maestro de equipes de alto desempenho. Com as características bem brasileiras da improvisação e do bom humor. Nós já fomos capazes de realizar obras monumentais, com o talento brasileiro que parece agora desprezado e voltado apenas para o enriquecimento rápido. Tivemos ou ainda temos uma Companhia Paulista de Estradas de Ferro, uma Embraer, Itaipu, um sistema bancário altamente desenvolvido, uma indústria calçadista que conquistou o mundo, uma indústria têxtil competitiva, uma agroindústria fantástica, a maior empresa de petróleo da América Latina. Será que o sonho de quarenta anos atrás seria pura ilusão?

Este livro, escrito por Carlos G. Vieira e Álvaro Esteves, em 1984, com capa e ilustrações do cardiologista Dr. Carlos Guimarães Machado (atual ilustrador oficial do Atlas of Human Anatomy), recebeu o Prêmio Brahma de Administração daquele ano e ainda pode ser encontrado em alguns sebos brasileiros. Merece ser revisitado em tempos tão sombrios.

(2 de janeiro de 2015)

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Penso que, isoladamente, o maior desafio das chamadas firmas de consultoria ou de serviços profissionais (do inglês professional services) é o marketing. Não há competência que resista ao desconhecimento por parte da clientela. Este é um mal que aflige, sobretudo, as pequenas empresas. Quando elas se iniciam, normalmente pela coligação de alguns talentos em determinada área (treinamento, advocacia, fisioterapia, arquitetura) a maior preocupação é sempre demonstrar competência. Acontece que se os sócios se engajam diretamente em projetos ou na própria prestação de serviço, sobra muito pouco tempo para vender, inclusive as continuações dos próprios projetos que estão sendo executados. Então, pode ocorrer o pior para uma firma destas. Um longo intervalo entre um serviço e outro, com custos que jamais serão recuperados. Nas firmas maiores, com muitas pessoas, é possível criar-se um setor específico de marketing, ou o que é melhor, liberar-se tempo dos sócios ou dos consultores com maior experiência para a obtenção de novos negócios. Os chamados gerentes de projeto devem, também, receber incentivos especiais para perseguirem projetos decorrentes (follow-on) ou detetarem novas oportunidades de negócios. O fato de estarem na casa do cliente quase todos os dias, em contato com gestores e executivos, deve ser aproveitado ao máximo. Isto só pode acontecer quando existe tempo liberado para este fim, como reuniões, visitas e almoços de negócio. Portanto, investir em relacionamento é básico para a sobrevivência das empresas de serviços profissionais e não é apenas uma questão de competência. E nem pode ser entendido como perda de tempo faturável.
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A questão da motivação no trabalho, tanto para profissionais como para executivos e gestores, permanece tão atual hoje como o foi para Douglas McGregor e Abraham Maslow (década de 60). Prova disso é artigo publicado hoje no New York Times com o título Why you hate work. Isso me fez lembrar de antiga prática existente na IBM do meu tempo que era premiar-se a realização de um bom trabalho por parte de um profissional concedendo-lhe, no ato, um pequeno incentivo que consistia num jantar para duas pessoas por conta da empresa. Para concessão deste prêmio não existia burocracia. O gestor chamava o funcionário, cumprimentava-o pela realização excepcional da tarefa e entregava-lhe uma cartinha alusiva ao fato. E, muito importante, tornava público no âmbito de seu departamento. Este era mais um dos instrumentos de motivação - o reconhecimento no trabalho. Quantas empresas fazem isto hoje? Tão fácil de implementar. A IBM não chegaria a ser a maior empresa de tecnologia do mundo sem a contribuição de uma equipe altamente motivada, como se poderá ler neste livro que conta um pouco da sua história e da família Watson, Father, Son & Co. 
(01 de junho de 2014)